改善績(jì)效提升利潤的十條出路

時(shí)間：2017-10-27點(diǎn)擊量: (1500 次)來(lái)源: 一裝ERP

1、全員經(jīng)營(yíng)。中小企業(yè)要做到90%以上的員工都來(lái)直接參與經(jīng)營(yíng)，要帶來(lái)直接的經(jīng)營(yíng)價(jià)值。不能創(chuàng )造經(jīng)營(yíng)價(jià)值、客戶(hù)價(jià)值的崗位，要么精減、要么轉型、要么調崗。

2、預算管控。通過(guò)預算機制向外開(kāi)源、向內節流。重點(diǎn)管控“可控變動(dòng)費用”，各項費用實(shí)現雙線(xiàn)責任制，有使用部門(mén)、還要有歸口管控部門(mén)。建立先預算后審批再使用的費用管控機制。向一切浪費開(kāi)刀，把每一份錢(qián)用到刀刃上。

3、項目合伙。將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)系統分割成相關(guān)聯(lián)的細小單元，例如超市，可以按品類(lèi)、門(mén)店、區域、銷(xiāo)售渠道進(jìn)行分割，然后讓相關(guān)的員工組成行政組織以外的經(jīng)營(yíng)小團隊，按增量?jì)r(jià)值進(jìn)行收益再分配。

4、內部合伙。企業(yè)要的不是員工，而是合伙人。這句話(huà)背后有兩層含義，一是不要打工者，而是需要共同經(jīng)營(yíng)者。二是員工都喜歡拿固定工資、要安全感，但是缺乏創(chuàng )造力，不太愿意對結果和效果負責，合伙人就不同了，合伙人是按經(jīng)營(yíng)結果來(lái)分配的，因此合伙人是一群創(chuàng )造者和貢獻者。

5、外部整合。企業(yè)并不是封閉的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，應該與客戶(hù)、供應商、經(jīng)銷(xiāo)商就進(jìn)融合，借助外部的力量拓展渠道的資源。從外部合伙到合股，從松散合作到命運共同體，整合打天下贏(yíng)未來(lái)。

6、輕資產(chǎn)模式。企業(yè)要抓住兩個(gè)費用率，一個(gè)是變動(dòng)費用率，這個(gè)數量指標用來(lái)做考核激勵。另一個(gè)是固定費用率，這個(gè)數據反映了企業(yè)的固定成本和負擔。固定費用率越高的企業(yè)，說(shuō)明企業(yè)偏重資產(chǎn)，投入產(chǎn)出比較低效，背著(zhù)重重的殼的企業(yè)存活率一定不高。所以，企業(yè)要致力于為自己減負，降低固定費用率，向中輕資產(chǎn)發(fā)展。

7、精兵簡(jiǎn)政。企業(yè)不是人越多越好，而是創(chuàng )造價(jià)值的人才越多越好。不能帶來(lái)高的經(jīng)營(yíng)價(jià)值、客戶(hù)價(jià)值的崗位必須被清理，不能創(chuàng )造高人效、高績(jì)效的員工應該被裁減、被調崗。另外，一切不能產(chǎn)出經(jīng)營(yíng)價(jià)值的管理行為都有可能是一種浪費，企業(yè)要簡(jiǎn)化、弱化、清除這些管理工作。讓員工將焦點(diǎn)轉向經(jīng)營(yíng)價(jià)值和經(jīng)營(yíng)結果。

8、量化寬帶激勵?？?jì)效管理由三個(gè)部分組成：1、績(jì)效考核；2、行為考核；3、能效評估。其中有價(jià)值的就是績(jì)效考核?？?jì)效考核不是以考核為核心，而是激勵。把激勵做好了，就能驅動(dòng)員工主動(dòng)、積極創(chuàng )造。

9、目標管理。建立“3+1”的目標管理系統。這個(gè)3指的是：企業(yè)訂立的預算目標（激勵目標）、期望目標（挑戰目標）、員工目標等三個(gè)不同導向的目標。這個(gè)1指的是平衡點(diǎn)（底線(xiàn)目標）。從企業(yè)和員工兩個(gè)角度來(lái)訂目標，構建多層次、多激勵的目標體系。

10、合股經(jīng)營(yíng)。企業(yè)需要的錢(qián)不一定向銀行、融資機構借貸。其實(shí)員工是好的融資對象。將股份分出去，把錢(qián)收進(jìn)來(lái)，把心調動(dòng)起來(lái)，把力量激發(fā)出來(lái)。

市場(chǎng)在變、時(shí)代在變，老板的思維也要改變，管理機制和系統也必須與時(shí)俱進(jìn)。企業(yè)不變革是等死，變革是找死。等死可能會(huì )死得很難看，找死也許找到出路和生機。