ERP在中小企業(yè)為何難以推行？

時(shí)間：2017-05-17點(diǎn)擊量: (2884 次)來(lái)源: 1裝科技

一、實(shí)施ERP系統其實(shí)對企業(yè)而言是一場(chǎng)巨大的變革，是對企業(yè)工作習慣和工作模式的一場(chǎng)變革，它不僅僅是一個(gè)管理工具，更是一種管理思想。

在ERP導入企業(yè)時(shí)，所有的參與各方，不論是軟件公司，還是企業(yè)老板、企業(yè)管理人員都將ERP系統當作一種純技術(shù)的工作，而沒(méi)有意識到ERP系統是一種管理思想和管理模式，更沒(méi)有把ERP的實(shí)施當作是一場(chǎng)改造人的運動(dòng)。這種管理模式要順利實(shí)施，必須具備一些基本條件——標準化、數據化、流程化。ERP體系，其實(shí)代表著(zhù)企業(yè)一套全新的運作模式。

企業(yè)管理逐步實(shí)現了標準化、數據化、流程化，其整個(gè)的管理模式就發(fā)生了根本的改變，這是與ERP系統本身不相關(guān)的改變，是人的改變，但，這是實(shí)施ERP系統的前提。當然ERP系統也能促進(jìn)這種改變。

企業(yè)在實(shí)現標準化、數據化、流程化的過(guò)程中，就會(huì )與人們長(cháng)期形成的不按標準、隨心所欲、不受制約、自由散漫的工作習慣發(fā)生沖突。

在ERP系統還未上線(xiàn)前，會(huì )發(fā)生一場(chǎng)較量和博弈。除非這些管理人員接受了標準化、流程化的工作方式，放棄了隨心所欲的自我管理方式，否則，他們根本就不會(huì )配合軟件設計師的工作，他們就會(huì )抵抗，這才是很多中小私企上ERP系統時(shí)大的敵人。

企業(yè)實(shí)施ERP系統，其本質(zhì)是一場(chǎng)精細化管理變革。要完成這項管理變革，必須改造這些人，改造企業(yè)原有人的習慣和模式，改造原有粗放式的管理模式，ERP系統才能順利實(shí)施。

其實(shí)，實(shí)施ERP系統的技術(shù)工作并不是很困難，難就難在管理習慣的改變和如何在反改變的博弈中引導企業(yè)前行。論難度，改變企業(yè)人的管理思想和習慣的難度，會(huì )占到實(shí)施ERP整個(gè)項目難度的90%以上。

ERP系統的設計與實(shí)施方案是任何一家軟件公司都會(huì )做的事，軟件設計師們也會(huì )就方案與企業(yè)的管理人員進(jìn)行詳細的討論，了解企業(yè)的需求，修改設計方案。

但在ERP實(shí)施過(guò)程中，對于如何引導人們的思維方式、行為方式向著(zhù)標準化、數據化、流程化的方向走？如何改變人們習慣了的管理模式？如何在這種改變中克服各種阻力等，軟件公司卻往往沒(méi)有考慮。

軟件公司在為企業(yè)設計和實(shí)施ERP時(shí)，沒(méi)有一種如何改變企業(yè)人的思路和方案，是諸多ERP項目實(shí)施不成功的主要原因。

二、企業(yè)內部流程和產(chǎn)品的變化、市場(chǎng)的變化，導致ERP在中小企業(yè)難以推行。

ERP系統在企業(yè)中的運行狀況是變化的。很多使用ERP系統的公司，在外部顧問(wèn)參與的實(shí)施階段，項目進(jìn)展比較順利。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的實(shí)施后，系統切換正式運行，這時(shí)ERP軟件廠(chǎng)商和顧問(wèn)即認為系統實(shí)施成功了。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品和人員發(fā)生了變化，ERP 系統的業(yè)務(wù)流程也應該相應的進(jìn)行調整。

但是，很多企業(yè)并未做到這一點(diǎn)，系統維護與再次開(kāi)發(fā)與企業(yè)實(shí)際的運行情況相脫節，隨著(zhù)時(shí)間的推移，這種情況會(huì )越演越烈，過(guò)了幾年，企業(yè)的內部流程甚至主要產(chǎn)品都已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，原有的系統完全不能適用了，導致企業(yè)實(shí)施ERP項目不成功。

三、企業(yè)不重視培訓，不注重人才培養導致ERP實(shí)施失敗。

首先，企業(yè)原有的信息化建設水平本身較低，企業(yè)管理混亂，沒(méi)有固定的流程。比如崗位設置不科學(xué)，部門(mén)職能不清晰，沒(méi)有規章制度，沒(méi)有管理標準等等；許多系統只收集與企業(yè)內部相關(guān)的信息，而對外部信息，特別是對互聯(lián)網(wǎng)信息的有效搜索、整理、開(kāi)發(fā)和利用的方法和技術(shù)還存在很多不足之處；對于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組在思想上和認識上還有一定的差距。這種情況下，要實(shí)施ERP肯定不會(huì )成功。

其次，是員工文化素質(zhì)整體水平比較低。傳統生產(chǎn)制造型企業(yè)大專(zhuān)以上學(xué)歷的很少，相當一部分管理人員還只是小學(xué)、初中、中專(zhuān)水平。但是ERP很多環(huán)節是計算機管理，如果連基本的計算機常識都不懂，連基本的錄入都不會(huì )，就沒(méi)辦法實(shí)施信息化管理。實(shí)施之后，也因為沒(méi)有能力維護或缺乏維護的管理人員，久而久之使ERP系統陷入癱瘓狀態(tài)。

企業(yè)在上ERP時(shí)，對ERP認識不夠深刻，欠缺客觀(guān)、科學(xué)、準確的了解，包括對自身認識也不足，就導致在ERP的實(shí)施中出現失誤，后的成功也無(wú)法保證。

筆者咨詢(xún)服務(wù)過(guò)的一家企業(yè)，幾年前就推行了ERP項目。該公司花了上百萬(wàn)元購買(mǎi)的ERP，只有進(jìn)、銷(xiāo)、存這幾個(gè)模塊能夠運作，但也是異常頻發(fā)，其它模塊根本運作不起來(lái)。負責引進(jìn)ERP的公司的管理人員反映說(shuō)，老板還因為這件事和軟件公司的人大吵了一場(chǎng)，相互指責，差點(diǎn)要打官司。

從這個(gè)案例中可以看出，企業(yè)老板并不真正了解ERP，沒(méi)有了解為何完整的ERP系統只有“進(jìn)、銷(xiāo)、存”這三個(gè)模塊可運行，而且不了解異常問(wèn)題頻發(fā)的原因。

實(shí)施ERP項目，需要各部門(mén)相互協(xié)調，相互配合，各部門(mén)的數據錄入、引用和單據流轉講究的是“同步”作業(yè)。特別是實(shí)施的初期“并網(wǎng)”階段，需要企業(yè)容忍人工操作與ERP操作之間的誤差，不能產(chǎn)生因為這種“誤差”給企業(yè)帶來(lái)了更大的糾錯工作量而認為ERP也不過(guò)如此的想法，更不能就此放棄。只要堅持人工操作與系統操作磨合幾個(gè)月，系統才有可能正常運行。

實(shí)施ERP的邏輯順序，在國外是從培訓到軟件再到硬件，我們中小企業(yè)則是從硬件到軟件再到培訓。專(zhuān)家認為，鑒于人的重要性，培訓應該放在第一位。由于我國許多企業(yè)尚未接受“完全競爭市場(chǎng)機制的洗禮”，工業(yè)化尚未到位就進(jìn)入信息化，應該在培訓前面再加上一個(gè)咨詢(xún)，即咨詢(xún)，然后是培訓，再到軟件、硬件。

咨詢(xún)就是輔導，就是培訓，是深層次的培訓，從管理思想到管理行為層面給企業(yè)進(jìn)行指導。目前ERP項目的實(shí)施中，軟件、實(shí)施、咨詢(xún)所占比例失衡。有時(shí)軟件占50%以上，實(shí)施費用為30%，咨詢(xún)僅為10～20%。這種比例導致軟件供應商自己“兼職”起咨詢(xún)的角色，從而導致了ERP項目的實(shí)施成功率一直處在很低的水平上，難以使推行的成功率得到提高。

業(yè)內人經(jīng)常講一句話(huà)：ERP實(shí)施是三分軟件、七分實(shí)施、十二分數據。中小企業(yè)要順利實(shí)施ERP項目，必須從思想變革，管理模式變革上入手，注重員工培訓和人才培養。

結語(yǔ)：“十二分數據”其實(shí)就是筆者提倡的精細化管理，通過(guò)精細化管理將企業(yè)的基礎管理上升一個(gè)臺階，建立對應的基礎數據、基礎表單、基礎流程以后再來(lái)推行ERP系統，這個(gè)時(shí)候，上ERP相對來(lái)講就時(shí)機成熟了，只是將管理動(dòng)作、管理流程信息化的一個(gè)過(guò)程。

當企業(yè)的基礎管理，精細化管理達到一定程度后，將基礎管理動(dòng)作、管理工具信息化是企業(yè)發(fā)展必須要經(jīng)歷的一個(gè)階段，ERP系統成功實(shí)施也并不是高不可攀的。